Сегодня в Академии новый гость. Татьяна Мегеря – руководитель творческой команды в компании образовательных проектов «Аврора Групп», тимбилдер, мастер построения команды.
Мы пригласили Татьяну осветить самые серьезные вопросы, связанные со взаимоотношениями в команде. Опыт очень обширный и действительно, есть чему поучиться. И перенять кое-какие навыки, если вы работаете в команде или хотите построить хорошо организованную группу для достижения целей.
Близко или далеко – как правильно?
Первый вопрос. Как выстроить отношения в группе так, чтобы получился правильный баланс между «далеко» и близко», т.е. чтобы исполнители чувствовали поддержку руководителя, внимание, доверие к нему? Но, вместе с тем, не переходили границы, т.е. чтобы н
е было панибратства?
Какой хороший вопрос! (смеется) Ко мне опыт пришел через грабли. Потому что я впадала в две крайности: первая – стать подружкой своей команде. А это прямой путь к панибратству и падению результатов. И вторая – это когда я впала в «жесткач». Повышенная требовательность, когда эффективность зашкаливает, но начинается психологический износ у команды.
Сейчас я учусь соблюдать баланс. Потому что хорошо быть руководителем, когда у тебя хорошая команда. А гордиться своим статусом, если команда несчастна, – это непрофессионально.
Как выстроить доверительные и профессиональные отношения в команде? Я начну рассказывать, на какие моменты я ориентируюсь. А читатели выберут что-то свое.
В первую очередь, когда я беру человека на работу, я смотрю, насколько мне удобно с ним коммуницировать, насколько хорошо мы друг друга понимаем. Потому что в любом проекте есть человеческий фактор. И в любом проекте невозможно предусмотреть ВСЁ деловыми соглашениями. Бывает, что-то случилось, нужно попросить выйти поработать дольше, на выходных. И когда установлены человеческие отношения, легче договориться.
[box]
Я начинаю с этого момента – мы можем договориться с человеком или нет
[/box]
В моей модели управления очень многое строится на доверительности, на честности и на коучинге. Что я имею в виду под коучингом? Мне нравится развивать потенциал своих людей. И для этого я использую разные методики.
Через определенное время такого общения просто начинаешь чувствовать человека, на что он способен на самом деле. А не то, что он думает сам о себе. Чувствовать его мощь.
Очень помогает вопрос: сколько денег хочешь получать в месяц. Ответы типа «3 000 долларов в месяц» в голове просто так не возникают. Это значит, что он может работать на эти 3 000. Другое дело, что человек может не понимать, что он должен делать и на каком уровне находиться.
Но нельзя пытаться вытащить человека на его уровень насильно. У меня есть такой печальный опыт. Отношения потом портятся, и колоссальное количество энергии уходит на их восстановление.
[box] Поэтому руководителям не стоит гнать человека в развитие больше, чем он может усвоить в единицу времени.[/box]
Нужно дать время на то, чтобы «устаканиться».
Я обращаю внимание на человеческие качества: любит ли он людей, умеет ли общаться. Второе – готов ли человек брать на себя ответственность, или он будет «дергать мамку за юбку»?
Помимо человеческого фактора, важно учитывать профессионализм. Мы можем дружить, любить друг друга, но деньги приносят профессионалы. Когда можно положиться на человека, генерировать с ним идеи. Показать ему идею, а он предложит множество вариантов реализации.
Еще один важный показатель для оценки человека – это то, сколько он вкладывает сам в свое развитие, образование, не дожидаясь команды от руководства. Не дожидаясь, что компания оплатит ему обучение. Он развивается потому, что это ему интересно.
Почему очень важно руководителю выстроить доверительные отношения с подчиненными?
Когда что-то случается у исполнителя, в семье, там, или еще что-то, это сразу же отражается на работе. Особенно такое заметно в пишущей братии. И найти ключик — нажать нужную «кнопочку», можете вы, если у вас есть эти отношения. Когда он не боится сказать, что у него «болит». Помочь человеку вернуться в ресурсное состояние.
Как сделать так, чтобы команда не расслаблялась
Второй вопрос. Как разграничить отношения «работа-дружба» в проекте. Приведу пример из жизни: существуют семейные компании. И главная проблема в них – это когда исполнители думают, что «тут все свои, можно расслабиться», и перестают добросовестно выполнять свои обязанности. Как быть в таком случае?
Да, действительно, есть такое убеждение, что работать с друзьями невозможно. Я с этим не согласна. Передо мной тоже такая дилемма возникала. Самое главное здесь – это желание управленца и его партнера по команде договориться. Высокий уровень ответственности и осознанности каждого игрока в команде.
Как я со всеми договариваюсь: мы с тобой дружим — это одно. Но есть работа. И это – другое. И если дружба начинает отражаться негативно на рабочих моментах, будут приняты меры.
На самом деле команда делает то, что позволяет руководитель. Именно руководитель должен держать марку, быть примером.
У нас в команде решено так: мы делаем общее дело. От результата каждого из нас зависит успех всей команды. Но при этом мы друзья. Если что-то происходит, друг может тебя подстраховать. На первом месте мы делаем акцент на качество. От результата зависит то, сколько денег мы получим в конце месяца. Никто не захочет быть радостным и добрым, но при этом ходить голым и голодным.
Выстраиваем коммуникацию с ПРОФИ
Третий вопрос – астрономический. Что делать, если в команде появляется «звезда».
В работе со «звездой» есть свои особенности. Мы сейчас не говорим о тех случаях, когда человек ничего не умеет, но строит из себя неизвестно что. «Звезда» — это пример высокого профессионализма, когда человек еще и знает себе цену. Конечно, с такими труднее договориться. И вот простые правила, как «звезду» сохранить именно у себя в команде и не заглушить «её» сияние.
Первое – это уважение к таланту, терпение. Очень важно «звезде» доносить её ответственность. По «звездам» вообще можно писать доклад. (смеется)
Звезды очень обособленные. «У меня своя дорога, свои ценности». Им трудно встать рядом еще с кем-то. Возникает ощущение, что её хотят сделать «как все». Тут руководителю нужно научиться понимать особенности каждой «звезды». И даже, хваля команду, давать понимание каждому участнику, почему он важен и почему другого такого в мире нет. У каждого свои изюминки, и в результате создается мощнейший микс. Не просто похвалить: «Молодец!» А реально вникнуться в то, что человек сделал.
Второе – это безусловное признание таланта. Здесь очень важно руководителю поработать со своей самооценкой. Потому что невозможно адекватно оценить и признать таланты человека, который более опытный, яркий и т.д. Для руководителя — это невероятное испытание, если он не будет осознавать своей уникальности.
И ни в коем случае нельзя пытаться подорвать у «звезды» уверенность в себе. Потому что чем талантливее человек, тем у него тоньше восприятие. И больше тараканов в голове. Это моментально отразится на результате. Задача руководителя – помогать разгораться звезде ярче.
Помогать каждому быть тем, кем он хочет, и уметь разговаривать на его языке. Быть «хамелеоном» в управлении.
Третье – «звезде» нужно задавать правила и стандарты работы. Но если мы рисуем коридор поведения, нужно давать пространство для маневра.
У меня был такой случай, когда я задала очень резкие рамки работы, а в итоге потерялась «фишка», изюминка «звезды».
Вот такие три важных вопроса по построению команды мы разобрали. Поговорили о панибратстве и правильных отношениях руководителя и исполнителей, о «звездах» и граблях.
С какими руководителями вы встречались в жизни и хотели бы быть «звездой» у хорошего руководителя? Делитесь в комментариях.
Очень хорошо понимаю трудности в построении отношений с подчиненными. Сама была не единожды руководителем, приходилось работать и со «звездами» и с неисправимыми лодырями. Найти баланс очень сложно. Это умение, как впрочем, и любое умение, приходит с опытом.